【支招】藥企如何應對五大核心政策？解決之道從3方面著手
日期：2016/7/5
很多行業人士已經習慣了“重磅政策炸開鍋-熬一段沒事-漸入佳境，重新上路”的模式，在內憂（經濟下行、融資更難）外患（政令密集、疲于應付）的大環境下，醫藥行業怎么辦？
當前，行業面臨的五大核心政策有：
1.一致性評價。主要解決低水平重復建設問題，據說一致性評價的基本費用達到單品500萬元，無法自行提供比對的生產企業將被淘汰，用行政方式實現產業優勝劣汰。
2.“營改增”。本意是“你沒有增值（賺錢）就不收稅或者少收稅”，但是在“營改增”之前，卻變相提高了行業稅幅。更重要的是，減少了可以報銷抵扣的項目。
3.“兩票制”對于壓縮流通環節，減少層層加價，從而降低藥價，會有一定效果，但還需要相關配套措施。前段時間，廣東一家運營良好、口碑不錯的“商業連鎖一體化”企業突然死亡，壓縮流通、降低藥價是對的，但僅僅如此是達不到目的的。
4.質量可追溯體系。這確實是一個從理論到操作都行得通的策略，但是從生產企業到消費者口中，實現一對一的追溯，毫無疑問會增加運營成本，這個成本從哪里分攤？值得關注。
5.醫院零差價。70%甚至更高比率的銷售都在醫院完成，最好的醫療資源幾乎都在二甲及以上醫院，國家鐵了心要解決“以藥補醫”滋生的各類腐敗和問題，但是對醫院從業者，既無價值觀教育，又無強有力的制度監督，僅僅一個“零差價”，根本斬不斷產品提供者和醫院決策者之間的利益聯絡。于是，醫患之間原本“施與救”的一致關系變成了對立和博弈。
此外，各子行業內部還有種種政令，如分級診療、“三保合一”、面目不一的集采、按病種收費、遠程醫療、電子商務等等。
“一常態”指飛檢成為常態。密集的政令合在一起，就對行業產生了不可預知的震蕩，從藥廠到商業，從商業到終端，再從終端到消費者，當行業的主體企業，都無法全景掌控動向時，必然會有各種流言和情緒彌漫，怎么辦？于是，飛檢這個殺手锏出現了。飛檢針對全行業，不是整改，就是吊銷營業執照、取締證書。據說，藥店飛檢7月才真正全面開始。
國家和政策層面的事情非我輩事宜，面對如此環境，藥企怎么辦？筆者堅持系統性、全面性和實效性原則，從3個方面給出解決之道：
第一，升級企業戰略，重塑運營模式。投機分子或跨界撈金的企業趁早尋找退路，堅定選擇醫藥行業的企業，就要設立企業戰略和運營模式。
升級企業戰略主要有兩點：一是拉長戰略實現的時間，本來計劃3年實現的戰略，可能要4~5年才能實現，為戰略實現爭取空間，所謂“時間換空間”。
二是基于現實情況和可預測的未來，重新梳理業務模式、管理模式和盈利模式。按照政令執行，不能“等靠要”，及早解決，確保競爭優勢。
第二，打造高效團隊，強化成本管理。從藥廠到醫藥公司需要一撥人，從商業公司到終端需要一撥人，前者姑且稱為商務團隊，后者稱為分銷團隊。商務團隊重在與商業之間的周旋和管控，分銷團隊重在終端輔助開發，基于此來設定銷售組織。
同時注意成本問題。正如劉強東所言：“關鍵不是看你賺得有多少，而是你的成本有多低。”強化成本管理，不僅為了多賺，還是今后企業運營的常態，是一種競爭優勢，從采購成本、管理成本、財務成本、銷售成本到人力資源成本的節約不是用“扣”來實現，而是基于效益使用成本。
第三，聚焦大單品，提升市場效能。我們的市場足夠大，但很多省市并未循序漸進地進行長線開發，過一年說一年，沒有實現市場效能的最大化。其實，一口吃不了一個胖子的時候，可以分成3年、5年、10年，慢慢消化，逐步導入。
此處指的大單品不一定是企業利潤最高的產品，而是最有特點的產品，或最有優勢的產品，按照政令要求的游戲規則，集中有限的企業資源，精準釋放，逐步釋放，直至實現產品和市場預期。按照市場分類、市場目標、市場節奏的規劃，逐步與產品結合，甚至無法“一品跨全國”的時候，可以曲線救國“一區一品”，把合適的品種放在合適的市場，再逐步尋找機會做大、做強。
1年前、5年前的計劃或承諾到了該兌現的時候，遇上政策環境突變時，既沒有必要為了面子死扛，也沒有必要為了實現計劃盲目發力，除了遵守政策、合規改造、守法運營，別無選擇！
信息來源：醫藥經濟報
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