醫(yī)藥銷售：管理激勵的5大誤區(qū)和解決辦法
日期：2016/6/27
授權作者/仲崇玉
思謨醫(yī)藥咨詢首席顧問兼總經(jīng)理，專注優(yōu)勢思維訓練；創(chuàng)辦優(yōu)勢銷售人連接社；提供銷售戰(zhàn)略咨詢。著有《做自己的教練》系列圖書。
不要激勵我！
對于管理者來說，激勵是不是變得越來越難了？顯然是。原因是什么？不知道！如果知道原因，還算個事嗎？
胡蘿卜不靈了；大棒也不靈了。發(fā)現(xiàn)金，滿足不了持續(xù)的貪婪，談夢想，也難以讓人信以為真；遠的事不著急說，近的事也沒法說。別談使命和信念，也不提目標和精神。物質太俗，情感太虛。總之，不要激勵我。
任何問題，在解決之前，先要界定問題；界定問題之前，先要描述現(xiàn)象。激勵那點事，先看看管理者常見的做法，處處是誤區(qū)。
管理者手邊資源有限，常常借時間換空間，把將來可能發(fā)生的事情，放到此刻，讓人感覺，讓人體驗，這種擁有感，會撫慰身體上的疲憊，會刺激逐漸麻痹的心靈，從而激發(fā)斗志。
可惜，移動互聯(lián)時代的身體和神經(jīng)，習慣了迅捷和多選，變得迫不及待，不耐煩等待。也是，都VR時代了，誰還在乎你的2D技術？
提示：畫餅也需要與時俱進，引領感官。
把任務或者指標不斷拆分，時間不斷變短。把一個季度一百萬的任務，變成一分鐘銷售八元錢。八塊錢銷售額，你還覺得多嗎？就算每天工作八小時，也就二十多塊錢，多嗎？不多吧。而且，中國十幾億人口，只要小小一部分人使用這個產(chǎn)品，也已經(jīng)是個巨大數(shù)目。這么一想，區(qū)區(qū)一百萬指標，算個什么事？
可惜，你給的預算是不能這么算的，否則每分鐘能夠使用的預算就會更少。你說，拿這么一點預算去做銷售，無異于空手套白狼不是么？
提示：如果激勵是單方向的箭頭，起點應該在對方那里。激勵誰，就要以誰為中心。
這種方法我就不多說了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望對方親臨其境，甚至恨不能讓你和他重新經(jīng)歷一遍自己的英雄之旅和人生感悟。
可惜，時代不同，很多經(jīng)驗老化了過時了。不要讓刻舟求劍的故事?lián)Q個方式重演。不然呢，就算管理者感動了自己，對方也會無動于衷的。
提示：不要高估自己的經(jīng)驗，哪怕特別真實感人。
讓團隊的其他人分享成功經(jīng)驗，樹個典型，希望啟發(fā)到大家；或者，分享團隊以外的成功經(jīng)驗；或者，拿領域以外的他山之石，去“攻”本領域的“玉”。
可惜，很多人從小就習慣了父母拿朋友家孩子的學習成績來刺激自己，到大自然就更不喜歡。每個人都有自己的特殊情境，很難把別人的經(jīng)驗移植到自己的區(qū)域。就算那些成功者本人，就一定能讓成功永續(xù)嗎？
提示：讓人接受方法，先要讓他接受動機。
雞湯本是好東西，時下都成貶義詞了。做銷售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算預見最好的自己，也是遠水不解近渴。文章，書籍，教程，甚至一些大師的現(xiàn)場……有些高管得了真?zhèn)鳎瑤ьI團隊一次次體驗雷同的瘋狂。
可惜，雞湯不是藥，不能因為喝了口湯，就置“感冒“于不顧。當然，很多團隊也是口頭呼應居多，實際信奉不多。
提示：湯藥湯藥，湯是湯，藥是藥。
上面列舉的五種常見的做法，本身并無不妥，這些方法曾經(jīng)有效，將來還會有效。無效，不是因為方法，而是使用方法的人。高效的激勵者與普通的激勵者之間的差別，就是“我以為”。如果在激勵之前，方法就已經(jīng)存在，那個方法就是“我以為”。
如果激勵的方法在激勵的需求出來之前就早已存在，至少可以說明兩點：這個方法對誰都一樣，還有，在任何時候都一樣。如果是這樣，那么管理者收集和掌握的激勵方法越多，激勵的效果可能就會越差。為什么？凡是試圖用共性的方法，去解決個性的問題，結局都差不多。
有一種讓人厭倦的管理者，就是不問青紅皂白，只要下屬稍微表現(xiàn)出激勵的需求，就能在瞬間開出激勵的“處方”，就像激勵的萬金油。“我以為”百試不爽，卻忘記了每一次激勵都是一次全新的體驗。
提示：激勵者，心里沒有方法，只有對方。
激勵的主語是誰？是我，還是對方？內心自動給出的答案是不是“我”？給出這個答案的，要提防管理者的傲慢。激勵，一定是管理者激勵對方，一定是天經(jīng)地義，毋庸置疑嗎？
當一個管理者自覺承攬了激勵的職責，就注定會有力不從心的那一刻。很多管理者盡管在每次激勵時碰的頭破血流，仍然硬撐著很負責地去激勵，很少有人愿意承認自己做不到。
激勵的真相是：“你激勵自己，我支持你達到目標”。
能激勵對方的，只能是對方自己；除非進駐對方的內心，沒人能激勵到他。有人提出異議：那還要管理者做什么？回答這個問題之前，想聽聽被激勵者的說法嗎？
“經(jīng)常我話還沒說完，老板就忙著教育我了。”
“說了一堆早就說過多次的道理，給了很多我早就使用的方法，還從精神上要求我擔當，但是一提到指標改變預算增加就說是公司的規(guī)定，他沒有辦法改變，那么老板的擔當又在哪里？激勵的價值在哪里？”
“得到提升以前他也常常抱怨的，升遷之后，馬上就換一個說辭，如何讓人信服？”
“業(yè)績不好的時候，你問我原因；指標完不成的時候，你問我原因。如果知道原因，我為什么還要等到你問？如果不知道原因，你問了我憑什么就能知道？”
“作為老板，你能說些我覺得有用的嗎？難道不應當讓我看到希望嗎？”
提示：激勵的方向，是讓對方更多選擇，是燃起希望，而不是讓對方感受挫敗和沮喪。
如果管理者自說自話，如何激勵對方？如果管理者不能理解對方的處境，或者理解的是自己想象的處境，怎么激勵對方？如果管理者說的，都不能說服自己，如何激勵對方？
我看到一些上下級之間的對話模式。當團隊成員提出一個問（bao）題（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要違心地說一些連自己都聽不懂的大道理，這樣的對話模式不只是本次對話無效，其影響和傷害是很遠很深的。下屬可以理解你的處境，但是管理者僅僅得到理解是遠遠不夠的。
提示：信任是激勵的前提，不要高估經(jīng)驗和職位，而是先創(chuàng)造激勵的氛圍
團隊里有人覺得自己的指標完不成，這是不是需要激勵的時機？管理者可能認為是，而團隊覺得不是，因為對方可能會覺得這是指標太高，而不是激勵問題；這是政策的限制，而不是激勵問題；這是戰(zhàn)略沒有優(yōu)勢，而不是激勵問題；會認為我本身沒有問題，我也曾是銷售老手，激勵能改變什么？
這樣說來，激勵的方向是什么？未必就是苦口婆心講道理，也不是名言警句講故事，可以拓寬一點點視野，比如指標完不成，那么貢獻率會怎么樣？都在政策限制的情況下，團隊里是不是還有人完成指標？同樣的戰(zhàn)略，有人增長更快，是不是偶然因素？同樣的戰(zhàn)略，團隊里有人完成得好，是不是指標分配不合理所致？
提示：有時候，激勵就是看得開
很多人覺得沒有信心，是因為失去了絕對優(yōu)勢，比如競爭對手的強勢介入，沖擊了現(xiàn)有的格局，導致市場份額的快速下滑。這種突然的失衡，會讓人不安。可是我們并不需要硬把競爭對手排擠出去才能解決問題，從公司的層面說，我們需要在新的格局中，重新找到自己的位置，從個人層面說，只要比其他人的市場份額下降更慢就是對公司的價值。這就是相對優(yōu)勢的概念。
再舉一個更明顯的例子，比如二月份業(yè)績比一月份下滑，有人為此焦慮，可是只要同比增長比例不低于一月份的同比增長率就不算差，因為季節(jié)的原因或者假日的影響在去年同期也會出現(xiàn)。這也是相對優(yōu)勢的情境。
提示：有時候，激勵就是建立合理的參照系。
不是有人覺得指標完不成嗎？可以從不同的角度來具象這種完不成的感覺，讓自己看得更全面一些。比如，這種完不成，對各個產(chǎn)品都是同等難度嗎？或者有難易的不同？這種完不成，對每個區(qū)域都是同等難度嗎？或者有所差異？這種完不成，對類型的客戶都是同等難度嗎？還是有所不同？這種完不成，對每個人都同等難易程度嗎？還是不一樣？
隨著變著角度地描述這種不同，雙方會發(fā)現(xiàn)更多的完成指標的機會；隨著把感覺逐漸具象，雙方都會產(chǎn)生更深入的洞察。
提示：有時候，激勵就是一場中立的對話。
多半的糾結，都局限于資源。資源都不能解決的問題，一定不是問題；資源能解決的問題，那么不用糾結，只要尋找資源就可以了，不是嗎？
資源不夠，不是因為不會要，就是因為不敢要；要不到資源，要么是因為不了解市場，要么因為不了解老板。
資源不夠，最根本的原因還是因為不了解資源本身。要想了解資源，就要學會把資源分類，比如直接資源與間接資源的比例？用來增長業(yè)績的資源與維持業(yè)績的資源占比各是多少？用來開拓市場的資源占比？結構性資源占比？不會為資源分類，就不會分資源，也不會用資源。
當然，要想資源充足，最關鍵的是提高資源的敏感程度，比如對間接資源的敏感度，比如其他部門資源，其他公司資源，以及客戶那里的資源等等；還有無形資源的敏感度，比如政策，思維模式，名聲或者口碑等等。這些無形的間接的資源，往往能影響我們對有形的、直接資源的擁有量。
所以，真正的激勵，是和對方一起“看見”更多。
看見，是一種能力。在不同的時間選擇做一面鏡子，管理者可以幫助對方見所未見，大約就算是一種激勵了吧。
激勵，是中立的溝通。
信息來源：醫(yī)藥代表
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