輝瑞中國原CFO苗天祥被任命為海正輝瑞CEO（附人物報道）
日期：2015/12/31
來源：E藥臉譜網
繼11月，前任CEO蔣世東從海正輝瑞離職之后，這家代表性合資公司的CEO一職一直懸空。最新，臉譜君自業界獲悉：輝瑞中國區原財務總監苗天祥被任命為海正輝瑞的新任CEO。
苗天祥，曾經在大學任教12年，1994年加入輝瑞制藥，分別在大連、曼谷、北京等地擔任總會計師、財務主計長、財務總監等職，是輝瑞中國區歷史上第一個被委任為CFO的大陸人。
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附2014年苗天祥接受媒體采訪的一篇人物報道，大家可以感受一下風格。
苗天祥：輝瑞的文化長尾
用將近170年歷史錘煉的文化制造的人才長尾，已經成為輝瑞不爭的競爭力。
2013年輝瑞公司全球銷售收入516億美元。輝瑞在全球擁有7萬多名員工，56家生產基地，在全球有260個合作研發機構，產品銷售到175個國家和地區，2013年有10種產品的銷售額超過10億美元。成立于1849年的輝瑞制藥，至今已經有將近170年的歷史。
自1994年加入輝瑞、目前擔任中國區CFO的苗天祥在接受采訪時表示，輝瑞將近170年的企業文化和歷史是公司本身帶給團隊最好的培訓。
輝瑞的財務共享中心設立在大連，日常的基礎性財務工作大多交付給財務共享中心。苗天祥所領導的中國財務部主要負責業務支持、政策制定、計劃預測、內部控制、稅務、審計等職責。在財務部門的領導團隊組成中，最短的工作五六年，最長的工作10年以上，合作非常合拍。
至于員工為何如此穩定，苗天祥認為這和輝瑞的文化不無相關。“輝瑞有165年的歷史，這165年已經成為輝瑞核心的靈魂。無論走到哪里，只要看到輝瑞的LOGO，公司文化就基本上是一樣的，產品的質量就絕對的放心。”而在輝瑞的價值觀中，有兩條特別引人注目：領導才能——我們相信，領導者能夠通過分享知識、獎勵杰出的個人表現來鼓勵其周圍的人。我們努力在公司的各個層面為具備領導才能的人提供機會。團隊精神——我們知道作為成功的公司，彼此之間必須合作無間，頻繁跨越部門和地域的界限來滿足客戶不斷變化的需求。
談起技能和培訓，苗天祥認為團隊建設對員工和領導層是雙方面的事情，員工可以感受到被信任，和公司一起成長，CFO也可以不必事必躬親。目前輝瑞中國區財務的培訓多集中在專業和領導力方面。“一家將近170年歷史的公司積累的東西已經足夠多，包括沿襲著100多年的會計制度改革和進化，內容非常豐富，堪稱一個圖書館，足夠我們的員工從中學習。”按照苗天祥的觀點，一名財務人員的成長應該是7:2:1的比例：70%靠在實踐中學習積累，20%靠同事間相互學習，10%靠專門的業務培訓。
然而實際上，在苗天祥領導下的中國區財務在過去的幾年時間里，已向輝瑞全球其他市場或其他業務部門輸出了五六名財務人員擔任財務總監或其他重要領導崗位，“這是他們自己學習并和公司一起成長的結果，同時也是他們新的機會。”
有效輪崗
既然70%的成長因素來自于實踐，公司就應當給每個人創造更多的學習鍛煉的機會。每一次的空崗，都是“若干個”機會。公司首先考慮的，不是馬上招聘一個新人給頂上，而是讓內部有能力或有興趣的人先來做。接下來再讓其他人接替這個人的工作，如此循環就會創造出許多機會。苗天祥強調，從外部招人必須是循環到最后一個環節的事。“每個人有機會在內部擔任過兩三個角色時，就會具備上升一層的條件。”當然苗天祥也強調，這種有效的輪崗要看機會，要自然，還要看員工的意愿。
在大公司成長，“流動性”非常重要。如果員工對工作地點沒有限制，那么獲得機會的概率就會高，比如到其他市場或城市擔任職務。不過苗天祥也坦承這和每個人的具體情況相關，不能強求，“有些員工可能會有地域上的限制，比如說要考慮家庭”。還有不少其他國家的人具備流動性，希望來中國，但語言有時會成為障礙。因此，熟練掌握一門外語，是個人成長必不可少的。
雖然工作經驗如此豐富，但是苗天祥還是認為從外部招聘是一件很有風險的事情。“大體上需要從三個方面進行考量，首先考慮是否適合；其次性格怎樣，能不能合作，和團隊是否融洽；第三專業能力是否具備。和業務打交道現在已經成為財務人員的工作常態了，因此情商要有，但性格還不能太敏感。”
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在對人才的評估上，輝瑞內部有“六個格子法”，如圖。苗天祥強調，一個健康的組織，是員工均勻的分布在不同的格子里。作為部門的領導，心里要知道每個員工落在哪，用不同的方法對待不同的員工。當然在“低績效”的格子里最好是空的。“如何對待表現不好的員工，首先要給機會改正，直接反饋問題和意見。但是如果沒有任何提升和改進，那么直接離職對雙方都是最好的選擇。”
自1994年加入輝瑞，苗天祥加入輝瑞已經接近20年。經常被各大獵頭尋覓目標的苗天祥，似乎早已有了天然的屏障。苗天祥自稱，如果沒有特殊情況出現，能在輝瑞工作至退休也是一件不錯的事。“當你是二號人物的時候，獵頭為你找的職位通常也是二號人物；當你是一號人物的時候，獵頭找的也會是一號人物。去一家新的公司可能不會有太大的提升和變化。另外，出去之后也是有風險的，和新的老板是不是合得來，新企業的文化是否適應等等，這些都是特別實際的問題。”苗天祥表示在外企，老板經常是外國人，這些人并不會在國內的職位上待很久，總之各方面都需要權衡。
由于以上的考慮，苗天祥在輝瑞一工作就是20年。苗天祥最早是在輝瑞大連工廠工作，以Chief Account 部門經理的職位加入，直接向中國區CFO匯報。后來又調入北京。“能讓我一直為輝瑞工作的最主要的原因還是輝瑞的文化，還有待遇上也算公道。首先作為一家百年公司，公司本身非常穩健；另外，企業文化比較簡單，容易適應；輝瑞的財務非常全面，在這里可以碰到所有可能的事情。”在加入輝瑞之前，苗天祥在遼寧財經學院（現東北財經大學）做了12年的老師，“總體而言，學校文化比較單純，而輝瑞的文化也不復雜。”
“直轄市”的領導力
輝瑞全球實行按區管理，分為亞洲區、非洲去、歐洲區、美洲區等等，但是鑒于中國市場的重要性，中國市場成為了一個直轄市與各區并列管理。在中國，以苗天祥為中心的30多人的財務團隊支撐了25億美元的業務，可謂非常高效，財務細胞非常活躍。
當下，苗天祥所關注的事務包括業務指標的完成以及回款，還有內部控制和風險防范。苗天祥特別感慨，財務是一個做得好不明顯，但一旦做得不好就會很明顯的職位。藥品行業很特殊，合規風險高，這就給財務帶來很多復雜的問題，需要建立各種制度去支持業務以及控制風險。“作為‘守門員’的財務，首先自身應該比白紙還白，這是第一要義。”苗天祥如此表示。
作為輝瑞中國區歷史上第一位由擔任CFO的中國大陸人，苗天祥對領導力的理解頗為深刻。“所謂領導力也即能動性，能帶動一件事情，能影響周圍的人，甚至老板。具體而言，領導力體現在影響力上，其他高管和部門能不能聽你的建議和判斷。”
財務的活躍性也在一定程度上影響著財務領導力。“業績是銷售做的，但是怎么做、做多少是由財務來集中協調的。這和股市非常相像，已經出現的就不重要了，但是未來很重要，這就需要科學、精準的預測。對我而言，今年三季度結束之后，這一年對我就不太重要了，重要的是2015年的預測。”苗天祥對此進行了一個特別形象的描述，“財務的功能是通過和各個部門的協調，建造出整棟大樓的模型。然后業務部門會用鋼鐵、水泥把這棟大樓填充起來。而其中的各項銷售指標、業務活動以及各個細節，財務都要關注，以保證整棟樓的安全。”
縱然是一家收入516億美元、業務遍布全球約175個國家和地區的國際化企業，但是“大體量”帶來的也會有相應的問題。在苗天祥看來，大企業會有大企業的問題，比如為了保證安全，內部互相制約機制很厲害，所以溝通技巧要求高，溝通成本高。“所以領導力也在一定程度上表現為是否有能力帶領大家一起做出改變、做出創新，并且快速的改變。因為每天重復的事情并不一定是最有效的、最正確的。”
產品的創新依靠研發，業務模式的創新依靠戰略，因此苗天祥認為所有的創新都應該源自實踐之中。“大學中也有實驗室，但是90%的新藥都是公司開發出來的，所以說創新源于工作實踐，創新的機制最重要。”
去年以來，國內藥品行業出了一些合規方面的事。全球的制藥“大佬們”都加強了對中國公司自查，在各個方面加強管控。苗天祥認為，首要的問題是，做好自己的內控，不要心存任何僥幸心理，這樣才能走得更遠。“我希望在我之后，會有更多的中國人擔任這個職位，這在一定程度上也算一種領導力吧。”
信息來源：醫藥云端信息
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