張海鵬（馮唐）加盟中信資本 主管醫療投資
日期：2015/9/2
中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP），在香港宣布任命資深投資人張海鵬博士擔任高級董事總經理。
據證券日報消息，9月1日，中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP），在香港宣布任命資深投資人張海鵬博士擔任高級董事總經理。張海鵬將主管CCP戰略重點之一的醫療領域投資。
張海鵬更為公眾所熟悉的身份是：作家馮唐。因為出版數本暢銷小說而出名，代表作包括《萬物生長》《十八歲給我一個姑娘》《北京北京》等。
2009年7月，張海鵬從麥肯錫全球合伙人的位置跳槽進入華潤集團，任職戰略管理部門副總經理。2011年10月，華潤成立了華潤醫療集團有限公司，張海鵬正式擔綱這家企業的CEO，全面負責華潤集團對國內醫院的收購。2014年7月，馮唐辭去華潤醫療集團CEO的職位。2015年9月1日，被任命為中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP）董事總經理。
何方神圣 讓張海鵬再次出山?
據了解，中信資本控股有限公司成立于2002年，是一家主攻另類投資的投資管理和顧問公司。公司為國際投資者管理投資，管理資金超過46億美元。公司核心業務包括私募股權、房地產基金、結構融資、資產管理及創業投資。
中信資本現有員工200多名，在香港、上海、北京、東京和紐約等地設有子公司或辦事處。而CITICCapitalPartners（CCP）是其旗下的私募股權投資部門，在中國、美國及日本設有分支機構，目前為超過60名國際投資者管理總額達26億美元的資金。
重出江湖 張海鵬會如何再次驚艷？
在華潤醫療五年任職期間，張海鵬曾大刀闊斧地進行過一輪出擊，曾經和中日友好醫院、天津市政府、廣東高州醫院、武鋼總醫院、太原八院、昆明市兒童醫院等多家國內醫院洽談合作，成功收購了武鋼總醫院51%的股權。
在他請辭華潤醫療CEO之后，在公開場合毫無保留的分享了將企業管理的經驗植入醫療實踐的心得。重溫張海鵬醫療集團CEO的標簽，猜猜加盟中信資本之后，他又會有哪些大動作驚艷我們。
以下是健康界報道實錄：
"嫁接"企業管理，用系統思維打造"不一樣"的醫院
"醫院管理是一門實踐性科學，需要系統性思維。"張海鵬強調，醫院管理涉及到方方面面，其中的關鍵點有5、6個。抓住這幾個關鍵點，管理就能夠事半功倍。對于華潤醫療并購的這些醫院來講，張海鵬總結出了"四化+一化"，即企業化、酒店化、流程化、信息化以及科研化的管理方法。
企業化是否意味著要把醫院變成企業來經營？對此，張海鵬予以否認。他指出，所謂的"企業化"是指將企業通用的管理理念和實踐注入到醫院管理中，特別是要利用好業績管理、市場營銷和財務管理三大抓手。
而所謂的"酒店化"管理即是指在為患者提供硬件設施的同時，更加注重患者的就醫體驗。他談到可以將在酒店業已經成熟的照顧客人的經驗注入醫院管理中，給患者完全不同的就醫體驗。
針對"流程化"醫院建設，張海鵬認為要梳理和優化醫院運營的核心流程，從而在提高醫院運營效率、醫療質量的同時降低成本。為了給流程化建設提供有力抓手，華潤醫療瞄準了國際權威醫院管理認證機構JCI，期望達到在中國的獨家合作，推進華潤旗下醫院的流程化建設。
"信息化"建設是四化建設之一。對此，張海鵬指出，IT手段能夠固化已經優化了的流程，實現管理的標準化。對于實力強的醫院，信息化建設能夠讓醫院如虎添翼。目前，華潤醫療也正在嘗試以昆明市兒童醫院為試點，借助臺灣成熟經驗，提升華潤醫院信息系統的集成能力。
張海鵬指出，四化建設相當于給醫院搭了個框架，夯實基礎。要想讓醫院發展有后勁，就需要進行"科研化"建設，從醫院的中長期戰略考慮，通過逐步建立起與名牌醫學院校合作的方式來加強科研能力，還可以通過科研課題的立項以及組織學術會議的形式來提高醫院的科研水平。
醫院薪酬激勵如何做？找準"關鍵優化點"
薪酬設計是否公平合理，決定著醫務人員工作積極性的大小。對此，張海鵬強調，薪酬激勵需要不斷優化，而找準優化點并在方案設計中逐一落實解決，是確保績效激勵取得成效的關鍵。
他談到，在醫院的薪酬設計中，關鍵問題有很多，比如編制內外的醫務人員薪酬差距過大；各層級的薪酬差異設計不合理，崗位價值未能充分體現；對學科發展的激勵不夠充分；績效制度未能嚴格執行。
針對上述四個問題，他提出了四個優化角度，即同工同酬，縮小編制內外的差距；合理層級差異，向一線科室、高風險、高技術要求科室、關鍵崗位人員傾斜；鼓勵技術提升和學科發展；充分測算，嚴格執行。
同時，張海鵬還提出了自己的方案設計：編制內外工資、獎金均用統一標準，并提升編制外員工福利標準；設計合理極差及帶寬，適當提高高風險科室計提比，個人獎金系數臨床大于醫技大于職能；年終設立專門的獎金，獎勵科室及員工的技術提升和教研、學科發展方面的成績；方案實施前，充分測算，方案確認公布后，嚴格按照方案執行到位。
此外，張海鵬還談到，在績效薪酬結構設計時應該充分考慮員工的實際權益并體現獎優罰劣的激勵原則。對此，在對昆明市兒童醫院的薪酬結構進行設計時，華潤將員工薪酬分為工資、津貼（補貼）、獎金、福利四大部分，分別依據不同的要素確定。
工資包括基本工資、加班工資、崗位工資等，體現崗位價值和個人價值；
津貼（補貼）包括夜班津貼、獨生子女費用、過節費等各類津貼補貼，為因員工額外工作或特殊原因給予的經濟補償，體現內部公平；
獎金包括月度獎金和年度獎金，根據醫院、科室和員工的工作業績完成情況而支付的報酬，體現醫院的業績導向；
福利包括五險一金、帶薪年假、員工進修、員工活動等，為醫院為員工支付的各種非現金性收入，體現醫院對員工的關懷。
中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP），在香港宣布任命資深投資人張海鵬博士擔任高級董事總經理。
據證券日報消息，9月1日，中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP），在香港宣布任命資深投資人張海鵬博士擔任高級董事總經理。張海鵬將主管CCP戰略重點之一的醫療領域投資。
張海鵬更為公眾所熟悉的身份是：作家馮唐。因為出版數本暢銷小說而出名，代表作包括《萬物生長》《十八歲給我一個姑娘》《北京北京》等。
2009年7月，張海鵬從麥肯錫全球合伙人的位置跳槽進入華潤集團，任職戰略管理部門副總經理。2011年10月，華潤成立了華潤醫療集團有限公司，張海鵬正式擔綱這家企業的CEO，全面負責華潤集團對國內醫院的收購。2014年7月，馮唐辭去華潤醫療集團CEO的職位。2015年9月1日，被任命為中信資本控股有限公司旗下私募股權投資部門（CCP）董事總經理。
何方神圣 讓張海鵬再次出山?
據了解，中信資本控股有限公司成立于2002年，是一家主攻另類投資的投資管理和顧問公司。公司為國際投資者管理投資，管理資金超過46億美元。公司核心業務包括私募股權、房地產基金、結構融資、資產管理及創業投資。
中信資本現有員工200多名，在香港、上海、北京、東京和紐約等地設有子公司或辦事處。而CITICCapitalPartners（CCP）是其旗下的私募股權投資部門，在中國、美國及日本設有分支機構，目前為超過60名國際投資者管理總額達26億美元的資金。
重出江湖 張海鵬會如何再次驚艷？
在華潤醫療五年任職期間，張海鵬曾大刀闊斧地進行過一輪出擊，曾經和中日友好醫院、天津市政府、廣東高州醫院、武鋼總醫院、太原八院、昆明市兒童醫院等多家國內醫院洽談合作，成功收購了武鋼總醫院51%的股權。
在他請辭華潤醫療CEO之后，在公開場合毫無保留的分享了將企業管理的經驗植入醫療實踐的心得。重溫張海鵬醫療集團CEO的標簽，猜猜加盟中信資本之后，他又會有哪些大動作驚艷我們。
以下是健康界報道實錄：
"嫁接"企業管理，用系統思維打造"不一樣"的醫院
"醫院管理是一門實踐性科學，需要系統性思維。"張海鵬強調，醫院管理涉及到方方面面，其中的關鍵點有5、6個。抓住這幾個關鍵點，管理就能夠事半功倍。對于華潤醫療并購的這些醫院來講，張海鵬總結出了"四化+一化"，即企業化、酒店化、流程化、信息化以及科研化的管理方法。
企業化是否意味著要把醫院變成企業來經營？對此，張海鵬予以否認。他指出，所謂的"企業化"是指將企業通用的管理理念和實踐注入到醫院管理中，特別是要利用好業績管理、市場營銷和財務管理三大抓手。
而所謂的"酒店化"管理即是指在為患者提供硬件設施的同時，更加注重患者的就醫體驗。他談到可以將在酒店業已經成熟的照顧客人的經驗注入醫院管理中，給患者完全不同的就醫體驗。
針對"流程化"醫院建設，張海鵬認為要梳理和優化醫院運營的核心流程，從而在提高醫院運營效率、醫療質量的同時降低成本。為了給流程化建設提供有力抓手，華潤醫療瞄準了國際權威醫院管理認證機構JCI，期望達到在中國的獨家合作，推進華潤旗下醫院的流程化建設。
"信息化"建設是四化建設之一。對此，張海鵬指出，IT手段能夠固化已經優化了的流程，實現管理的標準化。對于實力強的醫院，信息化建設能夠讓醫院如虎添翼。目前，華潤醫療也正在嘗試以昆明市兒童醫院為試點，借助臺灣成熟經驗，提升華潤醫院信息系統的集成能力。
張海鵬指出，四化建設相當于給醫院搭了個框架，夯實基礎。要想讓醫院發展有后勁，就需要進行"科研化"建設，從醫院的中長期戰略考慮，通過逐步建立起與名牌醫學院校合作的方式來加強科研能力，還可以通過科研課題的立項以及組織學術會議的形式來提高醫院的科研水平。
醫院薪酬激勵如何做？找準"關鍵優化點"
薪酬設計是否公平合理，決定著醫務人員工作積極性的大小。對此，張海鵬強調，薪酬激勵需要不斷優化，而找準優化點并在方案設計中逐一落實解決，是確保績效激勵取得成效的關鍵。
他談到，在醫院的薪酬設計中，關鍵問題有很多，比如編制內外的醫務人員薪酬差距過大；各層級的薪酬差異設計不合理，崗位價值未能充分體現；對學科發展的激勵不夠充分；績效制度未能嚴格執行。
針對上述四個問題，他提出了四個優化角度，即同工同酬，縮小編制內外的差距；合理層級差異，向一線科室、高風險、高技術要求科室、關鍵崗位人員傾斜；鼓勵技術提升和學科發展；充分測算，嚴格執行。
同時，張海鵬還提出了自己的方案設計：編制內外工資、獎金均用統一標準，并提升編制外員工福利標準；設計合理極差及帶寬，適當提高高風險科室計提比，個人獎金系數臨床大于醫技大于職能；年終設立專門的獎金，獎勵科室及員工的技術提升和教研、學科發展方面的成績；方案實施前，充分測算，方案確認公布后，嚴格按照方案執行到位。
此外，張海鵬還談到，在績效薪酬結構設計時應該充分考慮員工的實際權益并體現獎優罰劣的激勵原則。對此，在對昆明市兒童醫院的薪酬結構進行設計時，華潤將員工薪酬分為工資、津貼（補貼）、獎金、福利四大部分，分別依據不同的要素確定。
工資包括基本工資、加班工資、崗位工資等，體現崗位價值和個人價值；
津貼（補貼）包括夜班津貼、獨生子女費用、過節費等各類津貼補貼，為因員工額外工作或特殊原因給予的經濟補償，體現內部公平；
獎金包括月度獎金和年度獎金，根據醫院、科室和員工的工作業績完成情況而支付的報酬，體現醫院的業績導向；
福利包括五險一金、帶薪年假、員工進修、員工活動等，為醫院為員工支付的各種非現金性收入，體現醫院對員工的關懷。
信息來源：醫藥新勢力 |
